Publié le 04.04.17

Par Rédaction

Pourquoi ouvrir son entreprise à la disruption externe ? Comment parvenir à la canaliser et en faire une force ? Tant de questions que les grands groupes doivent se poser dès maintenant… avant qu’il ne soit trop tard. Au Congrès HR 2017, 4 grandes entreprises ont échangé sur leurs bonnes pratiques.

L’Open Innovation, plus facile à dire qu’à faire. Surtout qu’il ne faut pas se contenter d’en parler : les beaux discours sur l’ouverture des entreprises font florès, mais pour quelles réalités ? Néanmoins, la nécessité de revoir les processus d’innovation et les frontières des entreprises est plus forte que jamais.

Le risque ? S’apercevoir trop tard que son business model est daté, et sa structure incapable d’accomplir les transformations stratégiques. Alors, pourquoi (et comment) s’ouvrir à l’Open Innovation, et comment manager ces changements ?

Lors du Congrès HR 2017, nous avons pu obtenir les retours d’expérience et précieux conseils de David Monserand, Directeur de Zagatub, l’accélérateur de startup de Butagaz, de Roland Le Roux, Open Innovation manager chez Bouygues Construction, de Jean-Jacques Thomas, Chief Innovation Manager chez SNCF Réseau, de Gwenaëlle de la Roche, Directrice Marketing & Prospective, Head of Eclaireur Office, la Cellule Innovation de ManpowerGroup, et de Vincent Puren, Directeur du Studio de Création de Maddyness.

Pour s’ouvrir à la disruption extérieure…

Partage, collaboration entre parties prenantes, co-création… L’Open Innovation invite les entreprises à reconsidérer les rapports qu’elles entretiennent entre elles et à poser un regard différent sur l’esprit compétitif inhérent à l’économie de marché, en particulier avec des acteurs de tailles différentes.

L’objectif ? Nouer de nouvelles alliances. La complémentarité entre startups et grands groupes, c’est la conjonction de l’expérience et de l’innovation, des structures et de l’agilité. Pour Roland Le Roux, responsable Open Innovation et réalité virtuelle chez Bouygues Construction, « c’est primordial pour aller découvrir à l’extérieur ce que l’on n’a pas encore imaginé en interne […] avec agilité et rapidité ! ». Une complémentarité de R&D qui, combinée à celle des compétences, permet « de réduire le temps de go-to-market au maximum » y compris pour une très grande entreprise : « En moyenne, 3 mois entre la prise de contact avec une startup et le lancement du projet. »

Une dynamique similaire s’observe chez ManpowerGroup, qui souligne la nécessité de prendre en compte les bouleversements qui affectent à la fois son domaine d’activité mais aussi celui de ses clients. « La transformation n’est pas ponctuelle, il s’agit aujourd’hui d’un phénomène structurel, appelé à se pérenniser », souligne Gwenaëlle de la Roche : « Nous avons mis en place Eclaireur Office, une Cellule d’innovation, pour scanner les disruptions et multiplier les collaborations avec les startups les plus innovantes de la filière RH, » comme dernièrement avec Blablacar ou le salon VivaTechnology.

La responsabilité de l’innovation est forte dans ce secteur, où le digital fait espérer une réelle amélioration du marché de l’emploi :

« J’en ai la conviction : ensemble, startup et grands groupes ont la responsabilité de réinventer un nouveau marché de l’emploi plus fluide et plus agile, à l’ère de la disruption permanente. Les grandes entreprises ne peuvent plus innover seules ! »

…et pour se transformer de l’intérieur !

« Si la disruption vient d’ailleurs, la transformation, elle, doit venir de l’intérieur », explique Gwenaëlle de la Roche. Et oui, la transformation digitale est, avant tout, une transformation… managériale.

Tous les invités présents sont tombés d’accord sur ce point : le volet RH est central en ce qui concerne les compétences, l’organisation ou la cohabitation de cultures d’entreprises parfois très différentes. Ne pas s’en soucier, c’est risquer de rencontrer des problèmes. Un défi bien identifié chez Butagaz, explique David Monserand, Directeur de l’accélérateur de startup du groupe, Zagatub :

 « Lorsque nous avons monté notre projet de serrures connectées adaptées à nos casiers, nous nous sommes vite rendus compte de la nécessité de bien cadrer le process lorsque l’on travaille avec une startup. »

Pour Gwenaëlle de la Roche, « l’Open Innovation peut devenir un véritable levier d’accompagnement du changement, en développant une fierté de faire partie d’une entreprise installée qui continue d’innover ».

Pour en savoir plus sur Eclaireur Office.

Les participants à la table ronde ont pour la plupart adopté une règle de conduite essentielle : faire travailler startup et opérationnel de l’entreprise main dans la main. Chez Bouygues Construction par exemple, les opérationnels sont intégrés à l’Open Innovation dès l’identification des startups intéressantes pour l’entreprise, et ensuite tout au long du process. Et Roland Le Roux d’ajouter :

« Nous allons devoir de plus en plus intégrer les RH pour évaluer les startups avant nous engager dans leur avenir. Nous n’investissons pas uniquement dans une technologie, mais aussi et surtout dans l’humain. »

Tous entrepreneurs ?

L’Open Innovation pour infuser la culture startup ? Oui, bien sûr, mais sous certaines conditions.

Un défi relevé par la SNCF, où des équipes développant un projet en interne ont été coachées par des startupeurs pour accélérer le processus. « Une approche d’Open Innovation inversée qui a autant (voire plus) d’impact que lorsque cela vient seulement du Directeur de l’Innovation », reconnaît, amusé, Jean-Jacques Thomas… le Directeur de l’Innovation de SNCF Réseau.

Chez Butagaz, cette « culture startup » se répand dans l’organisation par le biais de 20 parrains et marraines, impliqués dans la relation quotidienne avec les jeunes pousses. Ils diffusent ensuite à leur tour cette culture d’agilité et de rapidité auprès de leurs équipes.

Plus qu’un « beau discours » dans l’air du temps, l’Open Innovation peut donc devenir un outil essentiel pour la transformation interne de l’organisation… à condition d’intégrer ce levier dans la culture même de l’entreprise.

En savoir plus sur Eclaireur Office :

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ManpowerGroup met en place, au sein de sa Direction Générale Communication et Marketing, une équipe chargée de la veille en matière d’innovation: “Eclaireur Office”. En effet, la gestion des ressources humaines doit se remettre constamment en question, que ce soit en termes de services, de détection des potentiels ou d’adéquation entre profils et postes.

Pour en savoir plus

Ecoutez les intervenants

Roland Le Roux, Open Innovation Manager chez Bouygues Construction

Gwenaëlle de la Roche, Directrice Marketing & Prospective

Jean-Jacques Thomas, Chief Innovation Manager chez SNCF Réseau

Vincent Puren, Directeur du Studio de Création de Maddyness

Couverture : Source.

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